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visto una serie di modifiche più o meno importanti che
al contempo l’hanno però appesantito. Lo strumento
utilizzato durante l’analisi è stato il DMAIC (Define -
Measure - Analyze -Improve – Control). Sono state
individuate le criticità del processo intervistando
direttamente gli attori principali del processo quali
docenti ATSEP, responsabili di Cluster e referenti
Tecnici al fine di individuare non solo i punti ritenuti
da loro critici ma anche i punti di forza del processo.
Dall’analisi delle interviste sono emersi 14 punti da
valutare e che sono stati classificati in 5 contenitori:
Materiali (Materiale didattico), Macchine (Strumenti
informatici), Metodo, Manodopera (Docenza) e
Ambiente. Le criticità sono state poi analizzate
singolarmente mediante il metodo dei 5 perché stati coinvolti tutti i responsabili delle isole TOC che
(5 WHY), un metodo semplice che consente di hanno collaborato collettivamente alla valutazione
individuare le relazioni tra causa ed effetto all’interno del processo di condivisione delle informazioni
di un problema. Le relazioni causa-effetto sono state all’interno delle isole TOC. L’analisi è stata condotta
maggiormente indagate mediante il diagramma in circa tre mesi e si è conclusa con l’individuazione
di Ishikawa che ci ha permesso, mediante una di criticità trasversali tra le varie isole del TOC
mediante l’applicazione della metodologia delle 5
C della Comunicazione (Chiarezza - Correttezza -
La missione principale delle Completezza – Concisione – Concretezza). Al termine
strutture di Operations di questa prima analisi è stato istituto un tavolo di

Techno Sky è quella di garantire lavoro permanente, rigorosamente in presenza,
l’esercizio operativo e la tra i vari responsabili delle isole TOC finalizzato 13
la condivisione, individuazione e risoluzione delle
manutenzione dei criticità riscontrate all’interno dei processi delle
sistemi CNS/ANS, dei singole isole tenendo sempre in considerazione le

data center e delle reti di specificità dei vari ambiti tecnici.
Abbiamo potuto apprezzare a conclusione dei lavori
comunicazioni come le metodologie Lean rappresentino un valido
strumento per affrontare in modo strutturato le
“sfide” quotidiane e che sicuramente troveranno
intuitiva rappresentazione grafica, di identificare le ampio spazio di impiego nei processi di Operations.
correlazioni tra le varie cause anche se appartenenti
a contenitori diversi. Il risultato di questa analisi non
è stata una vera e propria sorpresa ma ha confermato
alcune delle ipotesi iniziali.
L’ultimo step del processo è stato poi quello
dell’applicazione della metodologia FMEA (Failure Mode
and Effects Analysis) che ha permesso di definire una
priorità di intervento e le azioni da implementare
per mitigare la frequenza e la rilevabilità di queste
cause. Il processo ad oggi è chiuso in quanto le azioni
individuate sono confluite in attività già avviate dalla
struttura Rostering and ATSEP Training ovvero il
Piano di miglioramento della documentazione ATSEP,
Piano di addestramento annuale per i corsi Type
Rating e l’identificazione di strumenti di verifica del
sottoprocesso di rinnovo delle competenze.
Per l’ottimizzazione invece del processo di
ticketing, cuore dell’Incident Management, sono

febbraio 2025