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Nelle circa 140 interviste raccolte tra Consiglieri,
Amministratori Delegati, Presidenti ed Opinion lea-
der, è sostanzialmente riconosciuto il cambiamento
introdotto dalla legge Golfo-Mosca, che ha scardi-
nato meccanismi consolidati di nomine consiliari
ma al tempo stesso, come commentato da Barbara
Falcomer Direttrice Generale di “Valore D”: “ L’a-
spettativa – non necessariamente corretta – che le consi-
gliere donne portassero nei CdA il tema della diversity e
del gender gap è stata prevalentemente disattesa... L’impe-
gno sul gender gap e in generale sulla strategia di diversity è
stato sporadico e individuale. Per questo stiamo lavorando
da qualche tempo per preparare donne e uomini, alleati
irrinunciabili, sulla strategicità per le aziende di occuparsi Governance) a dare la spinta decisiva affinché le imprese si
di diversity & inclusion come fattore critico di crescita e occupino della parità di genere come tema strategico”
sostenibilità del business”. E in casa nostra cosa succede?
Sempre dalla ricerca apprendiamo come non sempre Anche prima della quotazione e come società pubbli-
sia presente la consapevolezza che le politiche sul ca, ENAV ha da sempre dato applicazione alle previ-
capitale umano sono parte integrante della stra- sioni della Legge Golfo-Mosca. Ed infatti, negli organi
tegia aziendale e un fattore critico di successo. La di governo societario, tanto di ENAV che delle altre
motivazione dei poco frequenti interventi da parte società del Gruppo, la rappresentanza di genere è
dei Board è principalmente legata alla convinzione conforme a quanto previsto.
diffusa che la parità di genere sia un tema operativo, Diversi i valori che troviamo, invece, se scendiamo
gestionale, di cui si occupa l’Amministratore Delegato nell’analisi a dirigenti e quadri. A fronte di una po-
insieme al direttore HR. polazione aziendale che si compone in generale di
“Pertanto, spiega Simona Cuomo, nonostante esistano un circa 20% di donne e di un 80 % di uomini, con
all’interno dell’attività del Consiglio diversi luoghi e stru- una prevalenza però di genere femminile tra i ranghi 13
menti per poter stimolare il dibattito, in questi dieci anni di amministrativi, la presenza femminile tra i dirigenti
applicazione della legge il tema non sembra essere entrato supera di poco il 6% e si avvicina al 15% per i quadri
a pieno nell’agenda dei CdA. Di conseguenza, non sembra (dati fonte HR).
essersi creata quella cinghia di trasmissione tra CdA e or- Elementi storici, fattori endogeni ed esogeni sono
ganizzazione che avrebbe potuto promuovere con più forza posti alla base di questa condizione, oggi certamente
la parità di genere a tutti i livelli organizzativi. Secondo non più sostenibile: e i primi ad accorgersene sono
le persone intervistate, sarà soprattutto la pressione degli proprio i colleghi di HR e quelli di Sustainability,
investitori istituzionali sui temi ESG (Environment, Social che nella interlocuzione con il nostro Comitato Pari
Opportunità (CPO) e con altri stakeholder aziendali
dovranno essere i primi attori del reale cambiamento,
incidendo sulla sostenibilità della governance.
Alcune iniziative sono già state messe in campo, tanto
a livello di Board che di organizzazione, come ripor-
tato nella policy in materia di diversity & inclusion
o nelle azioni positive previste in tema ESG dal piano
di sostenibilità. Molto altro ancora, però, è certamen-
te possibile e necessario fare per misurare la nostra
azienda sui temi della gender equality e della diver-
sity e per darsi sfidanti e concreti obbiettivi, che con-
sentano al Gruppo di essere leader di buone prassi
anche sotto questo profilo.
Negli anni abbiamo visto la nostra azienda evolvere
e crescere, è giunto il momento che temi come quelli
della diversità e dell’inclusione vengano elevati ai pri-
mi posti dell’agenda dei prossimi anni.

aprile 2022